一位企业家朋友问了我一个问题。他的一位下属，作为团队，个人能力不错，但是对于公司的价值观与文化贯彻不力，且有自己做小圈子的习惯，对于其他团队则会有意排挤，并且对于这位企业家朋友的部分命令贯彻不彻底，不是特别尊重，喜欢抱怨。有些时候，有意无意的不尊重，让其觉得自己这个老总当的有点“憋屈”，心里有苦，但是为了企业，却说不出。

这位同学的问题是，这类人怎么处理？

其实我相信，各位企业家朋友，在做企业的过程中，都会或多或少的遇到此类人此类问题。只是组织发展的阶段不同因而其感受的迫切程度不同而已。

遇到这类问题，我首先会问两个问题。

第1，这类人在组织中的绩效如何？

第2，你是否有可以取代其位置的合适人选？

这两个问题问清楚，那么其他问题就可以迎刃而解。

此类人在组织绩效如何？

作为企业，首先是以盈利为目，在组织成长过程中，总会遇到这样那样不是那么的下属，而作为团队的，则更是优缺点明显，优缺点不明显的人，基本上不会成为。我喜欢的一句话是，天才往往都是偏执狂。如果此类人在组织中绩效突出，那么我的建议还是以安抚为主，因为在没有出现明显的违背公司价值观和底线的事件，暂还是应该以公司绩效为重。组织文化贯彻是个持续的过程，没有那么容易。绩效高又的人，基本是不存在的，别说下属，我相信很多企业家朋友自己都并不是的。

你是否有可以取代其位置的合适人选？

答案如果是没有，那么还是以温和交流为主，毕竟业绩好的，本身会有一定的个性问题。如果盲目因为一些并非十分重要的原因，就与其冲突，并且一旦其离职，那么短期绩效，以及长期职位空窗期给企业带来的损失是不可估量的；如果答案是有，那么我的建议是可以预期敞开对话，对工作绩效进行表彰，并且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那么就可以继续观察，时不时的旁敲侧击。如果与其在交流后仍然有主观恶意行为，那么可以适当进行调换。